רשות התקשוב הממשלתי מפרסמת עקרונות יסוד ומתודולוגיה סדורה לניהול השינוי הארגוני, חלק אינטגרלי הכרחי בתהליך הטמעת טכנולוגיות דיגיטליות ומידע ובניהול מחזור חיי מערכת מידע

בהחלטת הממשלה מס’ 2097 מיום 10 אוקטובר 2014 הוגדרו היעדים, התפקידים והסמכויות של רשות התקשוב הממשלתי. במסגרת התפקידים והסמכויות שהוגדרו: “קביעת סטנדרטים בתחומי טכנולוגיות מידע וסיוע בהטמעתם באגפי מערכות המידע במשרדי הממשלה ויחידות הסמך” ו”גיבוש מתודולוגיה לניהול מחזור החיים של מערכות מידע ולניהול יעיל של פרוייקטים”.

רשות התקשוב הממשלתי פירסמה החודש עקרונות יסוד ומתודולוגיה סדורה לניהול השינוי הארגוני, חלק אינטגרלי הכרחי בתהליך הטמעת טכנולוגיות דיגיטליות ומידע ובניהול מחזור חיי מערכת מידע [“בכל אחד משלבי מחזור חיי המערכת עלינו לבצע סט של פעילויות ניהול שינוי רלבנטיות עבורו”].

המסמך חובר ע”י יעל בראל ועדי שנאן מרשות התקשוב ואושר ע”י יהודה אופיר מנהל אגף בכיר משילות בקרה ושקיפות IT Governance.

“מסמך זה מהווה קווים מנחים, ועל כן תוכן המסמך הינו בגדר המלצה עבור מנמ”רים במשרדי הממשלה ויחידות הסמך ועבור מנהלים במשרדים, המובילים ומעורבים בתהליכי הטמעת מערכות מידע”.

מטרות המסמך הן: “להנחות את קהל היעד בדבר עקרונות יסוד ומתודולוגיה סדורה לניהול השינוי הארגוני, המהווה חלק אינטגרלי הכרחי בתהליך הטמעת טכנולוגיות דיגיטליות ומידע ובניהול מחזור חיי מערכת מידע; לספק ידע וכלים לניהול השינוי לקהל היעד שיאפשרו לנהל אותו בקלות וביעילות, ולהביא לרמת אימוץ גבוהה של המערכת ובמהירות רבה; לקבוע סמכויות ותחומי אחריות במסגרת תהליך ניהול השינוי הארגוני”.

בין היתר נאמר במסמך כי “פרוייקטים תקשוביים הם פרוייקטים מורכבים המערבים גורמים רבים, תלויים במשתנים רבים והשפעתם על הארגון ומשתמשיו יכולה להיות משמעותית מאוד.  הטמעת מערכת מידע בארגון מלווה לרוב בשינויים בתהליכי העבודה, בתפקידי האנשים המעורבים בתהליכים אלו ו/או במבנה ארגוני של היחידה.

“ארגונים נוטים להשקיע רבות בפתרונות וייעוץ ממוקד טכנולוגיה ולהתייחס לשינוי הארגוני אותו מביאה המערכת החדשה כמובן מאליו. כל זאת בניגוד לממצאים של מחקרים רבים המצביעים בבירור כי לניהול שינוי יש השפעה מכרעת על הצלחת הפרוייקט.

“במחקרים שבוצעו על ידי החברות הבינלאומיות IBM  ו-Accenture, מחקר אחד מצא כי כ- 70% מהפרוייקטים שנכשלים נכשלו עקב בעיות הקשורות לניהול השינוי (30% מהכשלונות נובעים מחוסר תמיכה וחיבור ניהולי- ו- 40% מהכשלונות נובעים מהתנגדות עובדים לתהליך השינוי).

“מחקר אחר מצא כי מבין הפרוייקטים שהוגדרו כמוצלחים, 80% הפעילו תהליך ניהול שינוי משמעותי. לעומת זאת, בקרב פרוייקטים שהוגדרו ככושלים, רק 40% הפעילו תהליך ניהול משמעותי. לפיכך, השקעה בניהול השינוי היא ההשקעה המשתלמת ביותר בפרוייקט ובעלת ההשפעה הישירה הגבוהה ביותר על הצלחת הפרוייקט”.